Oczekuj nieoczekiwanego… czyli spirala innowacji

„Jeżeli nie oczekujesz nieoczekiwanego, nieoczekiwanego nie znajdziesz, gdyż trudno je wytropić i objąć”
– Heraklit (tłum. Adam Czerniawski)

Fot. Martin Haesemeyer

Fot. Martin Haesemeyer

By osiągnąć cel w przyszłości, trzeba ją najpierw zobaczyć w swojej wyobraźni – tak pisałem w jednym z poprzednich artykułów („Wizja i zmiany… czyli jak nie przegapić okazji”). No dobrze – można by powiedzieć – co innego odkrywcy, poszukiwacze, czy marzyciele, a co innego pragmatyczna praktyka biznesu. Wiadomo firmy żyją z robienia tego co potrafią najlepiej. Każdy z pracowników stara się robić jak najlepiej to, czego oczekuje od niego firma.  Dzięki temu firmy się umacniają, pracownicy awansują, rosną przychody i zadowolenie – jednych i drugich. Nie ma wątpliwości. Ale nie ma też wątpliwości, że firmy rozwijają się dzięki adaptacji do zmieniających się warunków. A prawdziwą przewagę zyskują te firmy, które do zmiany są zawczasu przygotowane. Jak np. Shell w okresie potężnego kryzysu paliwowego w l. 70-tych (embargo krajów OPEC na dostawy ropy). Wygrywają zaś ci, którzy potrafią te zmiany sprokurować – jak Sony z radiem tranzystorowym, walkmanem, czy płytą CD. Do tego profesjonalizm, rzetelność i perfekcja w codziennej praktyce nie wystarczą. Nie oznacza to, że potrzeba jasnowidzów, by być w tej grupie wybrańców. Rzecz w aktywnym poszukiwaniu przyszłości, a raczej możliwego w przyszłości rozwoju wydarzeń i związanych z nimi wyzwań oraz podążaniu w kierunku potencjalnych odpowiedzi i rozwiązań („Jak tworzyć wizję…”) .

Wspomniany Shell jest świetnym przykładem na świadome szukanie sposobności do nowych rozwiązań, zanim pojawią się jako problemy. Jeszcze w latach 60-tych firma wprowadziła program tworzenia różnych scenariuszy na przyszłość. Nie prognozowania, nie budowania strategii – po prostu fantazjowania na temat różnych wariantów przyszłości. Powołali do tego osobny zespół (który zajmuję się tym do chwili obecnej) i “gdybanie” stało się elementem kultury organizacyjnej. Przy tym priorytetem było od samego początku rzucenie wyzwania tradycyjnemu i niepodważalnemu przekonaniu o nieograniczoności zasobów, a za tym i dostaw ropy. Bardzo szybko przekonali się, że był to zbawienny krok. Kiedy w 73 r. nadszedł kryzys paliwowy – a potem energetyczny, który wkrótce przekształcił się w ogólnoświatową recesję – byli w zasadzie przygotowani na nieoczekiwany obrót wypadków, który zaskoczył wszystkich pozostałych uczestników rynku paliwowego. Szefowie Shella byli mentalnie przygotowani na najgorsze na parę lat przed zaistnieniem problemu, bo już to “przeżyli”… w wyobraźni. Wprowadzony program scenariuszy był – jak to nazwali – “metodycznym fantazjowaniem” (wyobraźnia stosowana!) i od początku był prowadzony bardzo konsekwentnie w ramach struktury firmy. Dzięki niemu wiedzieli dokładnie co robić, by zminimalizować wpływ ogólnoświatowego, co by nie mówić, kryzysu na ich działalność. To się nazywa pro-aktywność. Świat się zatrząsł, ale nie Shell. Dla Shella

nie lada problem stał się okazją do dalszego rozwoju

Nieznane nie oznaczało dla nich braku wiedzy. Traktowali je raczej jako nieograniczoną przestrzeń do korzystania z intuicji i snucia strategicznych rozważań, zamiast gruntownych analiz.

Niezależnie czy myślimy o obrocie spraw na świecie czy o naszym najbliższym otoczeniu,  czy w perspektywie mamy dekady czy tylko najbliższe miesiące – musimy zadbać o metodyczne stosowanie wyobraźni. Znaleźć dla niej miejsce w naszej codziennej rutynie.
Wiadomo – ciężko o rzeczywistą kreatywność i innowacyjność w codziennym kieracie procedur, instrukcji i sprawdzonych rozwiązań. Działając w obszarze tego co znajome i pewne, poruszamy się w obrębie tych samych schematów i pozwalamy sobie na akceptowanie co najwyżej drobnych zmian. Skoro robimy jak najlepiej, to co dobrze potrafimy i do tej pory to się sprawdzało, nie warto tego burzyć. Nie ma nic złego w tym, by tak zostało. Trzeba tylko uwzględnić osobną przestrzeń dla nieszablonowego, śmiałego i intuicyjnego myślenia. Stworzyć dla tego czas, miejsce i odpowiedni klimat. Choćby po to by móc np. rzucić wyzwanie niepodważalnym dotychczas zasadom. Czy wiesz np. jakie są  one w twojej branży? A wyobrażałeś sobie jak mogłoby być, gdyby okazały się fałszywe, albo nagle znikły?
Twórcze myślenie na temat tego jak mogłoby być i perfekcyjne podejście do bieżących operacji tworzą dwa zazębiające się koła napędzające rozwój organizacji (również pojedynczych przedsięwzięć czy indywidualnego działania).

 (zaczerpnięte z prezentacji Rebecci Little na CREA Conference)

(zaczerpnięte z prezentacji Rebecci Little na CREA Conference)

Równie pouczający jest przykład drugiej z przytoczonych firm.
Sony, które od samego początku postawiło na tworzenie otwartej i twórczej atmosfery pracy, pełnej nieskrępowanej kreatywności, szybko stało się bardzo konkurencyjne w nowych obszarach rynku, zdobywając pozycję lidera w stosowaniu najnowszych technologi i innowacyjności. Wyznaczając nowe standardy dla  przemysłu elektronicznego (radio tranzystorowe, walkman, płyty CD, konsole do gier) zmieniło nie tylko oblicze branży, ale także świata (sposobu w jaki ludzie zaczęli korzystać z rozrywki). Jednak firma nie ustrzegła się problemów w l. 90-tych, kiedy zaczęła tracić swoją przewagę konkurencyjną, opóźniając nowe wdrożenia na rynku komputerów osobistych i oprogramowania – będących kluczem do utrzymania wiodącej pozycji w przemyśle elektroniki konsumenckiej. Było to efektem skupienia się na działaniach rozwojowych w oderwaniu od codziennych operacji. Badanie i rozwój zostały wyodrębnione i stały się niezależną strukturą.

Koła przestały się zazębiać

Jeśli myśl i wiedza nie przechodzą płynnie między kołami, grozi to spowolnieniem całości. Działanie operacyjne i innowacyjne muszą harmonijnie współistnieć. Osobna przestrzeń nie może być zbyt dosłownie osobna. Może lepiej to będzie widać, gdy spojrzymy na to z innej perspektywy.

operacje v innowacje 2

Gdy wśród codziennych operacji (nie poza nimi) stworzymy przestrzeń na odpowiedni sposób myślenia, wywinduje to nas na wyższy poziom. Nie muszą to być specjalni ludzie, ani specjalne działy, ani specjalne miejsca. Wystarczy inny sposób myślenia.
A o to wcale nie jest tak trudno. Ale to temat na kolejny wpis.

Bądźmy w kontakcie.

Reklamy

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie na Google+

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj / Zmień )

Connecting to %s