Najpiękniejsze słowo świata – dlaczego?… czyli chodzenie po drabinie

„Niektórzy ludzie postrzegają rzeczy w ich naturalnym stanie i zadają sobie pytanie: Dlaczego? Ja marzę o rzeczach, których nigdy nie było, i mówię sobie: Dlaczego nie?”
– George Bernard Shaw

Fot. Marsmet Tallahassee / flickr.com

Fot. Marsmet Tallahassee / flickr.com

Często myślimy o “burzy mózgów” w kategoriach szukania odpowiedzi. Wszyscy znamy typowy scenariusz działania, gdy mamy do rozwikłania jakiś problem: zbierzmy się i znajdźmy odpowiedź. Jak to się kończy? Zazwyczaj na znalezieniu pierwszego lepszego, zadowalającego rozwiązania i zostajemy z niedosytem, że nie natrafiliśmy na nic przełomowego. To w najlepszym przypadku. Co nie jest zresztą dziwne, bo nasz mózg tak pracuje: chciałeś odpowiedzi, to masz – przejdźmy do innych rzeczy. Czysta ekonomika i to bardzo praktyczna. Jak masz problem typu “gdzie położyłem portfel?”, to po znalezieniu go możesz przejść do kolejnych, zaplanowanych czynności – kwitując krótkim “O, jest” – zamiast dywagować: “A gzie jeszcze mógłby być, gdyby go nie było tam, gdzie był? A gdzie jeszcze?”. To było w najlepszym przypadku. A w najgorszym – stwierdzamy, że coś z nami jest nie tak, albo z całą tą “burzą mózgów”.

Nie szukaj odpowiedzi – same przyjdą

Wystarczy zacząć od szukania odpowiednich pytań. Koniecznie trzeba zacząć od pytań. Szczegółowo pisałem już o tym w jednym z artykułów (“Na początku było pytanie… czyli o oszczędzaniu na myśleniu”) i przytoczę tu tylko konkluzję: musimy być bardzo czujni, by wiedzieć czy szukamy odpowiedzi na właściwe pytanie, czy dobrze je rozumiemy i wreszcie – gdy już mamy odpowiedź – czy znaleźliśmy to, czego szukaliśmy.

Przypomnę jedynie, że odpowiedzi, które przychodzą nam do głowy najszybciej mogą, z dużą dozą prawdopodobieństwa, być mało przydatne. Z dwóch powodów.
Po pierwsze: najszybsza pasująca odpowiedź często jest tylko pozornie właściwa. Żeby niezwłocznie uporać się z problemem nasza logika bez trudu przekona nas, że dwa i dwa to pięć. Przyjmiemy to bez mrugnięcia. Ale co tam liczenie do pięciu – do dwóch może okazać się zawodne dla większości z nas. Wyobraź sobie, że bierzesz udział w olimpijskim finale sprintu. Jesteś fantastycznie przygotowany i w tak dobrej dyspozycji, że na końcówce finiszu udaje ci się jeszcze przyspieszyć i rzutem na taśmę wyprzedzić zawodnika biegnącego na drugim miejscu. Które miejsce zająłeś? Założę się, że myśl o zwycięstwie tak tobą zawładnęła, że nawet nie zdążyłeś przez moment pomyśleć, gdzie się podział ten facet biegnący przed sprinterem, którego wyprzedziłeś na mecie.
Po drugie – może tylko nam się wydawać, że rozumiemy problem. Co nam po najcelniejszej i nawet najbardziej odkrywczej odpowiedzi, jeśli też skończymy w malinach. Co prawda z czymś, ale dla nas na nic.

“Najpoważniejsze pomyłki nie są efektem błędnych odpowiedzi. Prawdziwe niebezpieczeństwo tkwi w zadawaniu złych pytań.”
— Peter Drucker

Nasza logika szukając jak najszybciej rozwiązań, wykorzystuje siłę skojarzeń, by dopasować to co nam podsuwa do znanego wzorca i odhaczyć – zrobione. Ale wiemy jednocześnie, że skojarzenia są motorem napędowym kreatywności.. Kreatywne myślenie to nic innego jak znajdowanie nowych skojarzeń. Jak pisał Ralph Gerard, amerykański neurofizjolog, logika jest potrzebna do znalezienia odpowiedzi na pytania, ale do ich zadania potrzeba wyobraźni (wyobraźnia stosowana!) To, co przy skoncentrowaniu na odpowiedziach jest pułapką, może stać się nieocenionym sprzymierzeńcem, gdy zaczniemy od zadawania pytań. A nowe skojarzenia najłatwiej znaleźć patrząc w sposób, w który dotychczas tego nie robiliśmy, czyli szukając nowych perspektyw. By je znaleźć musimy podważać dotychczasowe założenia… właśnie poprzez pytania.  Nieprzypadkowo w języku angielskim podważanie, kwestionowanie jest tożsame z zadawaniem pytań – questioning.

Wyobraźnia uzbrojona

w ten sposób, jest w stanie zdziałać cuda. Jack Welch, bodaj najsłynniejszy menedżer świata, wprowadził w kierowanym przez siebie General Electric tzw. “Work-Out Program”.  Program polegał na cotygodniowych sesjach poszczególnych zespołów, gdzie pracownicy systematycznie podważali i kwestionowali dosłownie wszystko – zarówno to co robili, jak i sposób, w jaki wykonywali swoje zadania. Ambicją Welcha było uczynienie z GE najbardziej innowacyjnej firmy na świecie. Teoretykom zarządzania zostawiam dociekanie, czy GE stało się faktycznie najbardziej innowacyjną firmą, ale wzrost wartości rynkowej o ponad 400 miliardów dolarów za rządów Welcha mówi sam za siebie.

Osobiście proponuję zacząć od czegoś najprostszego, a zarazem wręcz magicznego. Czegoś, co powinno być naturalne (niestety jest tylko dla dzieci) – prostego pytania “dlaczego?”. Simon Sinek  – zaczynając właśnie od pytania “dlaczego?” i budując wokół niego koncepcję “złotego kręgu” – stworzył bardzo ciekawy i zarazem prosty model “inspirującego przywództwa”. Gorąco polecam jego prezentację na TED Conference. Pewnie nie raz będę odwoływał się do koncepcji Sineka, więc koniecznie obejrzyjcie.
Wróćmy teraz na moment do wspomnianego na początku scenariusza zebrania czy “burzy mózgów”. Mamy problem, siadamy i prowadzący – zazwyczaj szef (firmy, działu czy projektu) – czeka na propozycje rozwiązań.Tutaj – jak przy wypadku – potrzeba kogoś przytomnego, kto zada pytanie: “A dlaczego jest to dla nas problemem?”. Za tym pójdą inne, które prostą drogą powinny zaprowadzić nas do źródła problemu i właściwego rozwiązania.
Takie właśnie podejście zaproponował ponad sto lat temu Sakichi Toyoda – japoński wynalazca i przemysłowiec, założyciel Toyoty, gdzie zaczęto z sukcesem stosować metodę “5 Why”. Dzięki wielokrotnemu pytaniu o przyczynę i badaniu zależności przyczynowo-skutkowej (dlaczego zwiększył się koszt transportu? – bo dowozimy więcej towaru na wymianę; dlaczego mamy więcej wymienianych towarów? – bo zmniejszyła się wykrywalność usterek; dlaczego nie wykrywamy usterek? – bo zredukowano liczbę osób kontrolujących itd.) łatwo zorientujemy się w naturze problemu i znajdziemy odpowiednie rozwiązanie. Pięciokrotne powtórzenie, umieszczone w nazwie, jest umowne i wynika z empirycznej obserwacji, że zazwyczaj tyle podejść wystarczy by znaleźć rzeczywistą bolączkę, leżącą u podstaw każdego problemu, nawet najbardziej złożonego. Proste, a zarazem tak skuteczne, że do dziś jest stosowane w praktyce zarządzania i stało się elementem bardziej rozbudowanych metod udoskonalania procesów i poprawiania jakości, takich jak Kaizen czy Six Sigma.

A gdyby tak istniał jakiś magiczny sposób, który pozwoliłoby uniknąć pułapek naszej logiki i jednocześnie rozprawić się z mylnymi założeniami? Założeniami, które często objawiają się w stanowczym przekonaniu “to się nie uda” i  są w stanie rozbroić cały nasz kreatywny potencjał. Takiego magicznego sposobu nie ma. Ale jest proste narzędzie. Zwykła drabina. No, może jednak trochę magiczna drabina. Drabina abstrakcji.

Fot. Jessica Lamirand / flickr.com

Fot. Jessica Lamirand / flickr.com

Idąc w górę drabiny kierujemy się w stronę abstrakcji i myślenia koncepcyjnego, zadając kolejne pytania “Dlaczego?” – “Dlaczego jest to dla nas problemem?”, “Dlaczego jest to ważne?”. Podobnie jak w “5 Why” zadajemy te pytania do kolejnych odpowiedzi. Dla zilustrowania przykład. Pewna firma próbuje zwiększyć obroty przez wypuszczenie nowych produktów. Nowości zawsze mają większą sprzedaż, więc droga jest oczywista. W życiu – bo przykład jest autentyczny – przeprowadzono to w tradycyjny sposób: klasyczne zebranie, klasyczny problem – “Jakie nowe produkty możemy zaproponować?”, no i klasyczny efekt – lista pomysłów, z których po roku zrealizowano zaledwie garść. Na dodatek żaden nie był trafiony. Zmarnowany rok, wydane pieniądze, a problem nierozwiązany. Oczywiście powrócił on jak bumerang (bardzo rozpędzony) – ten sam, tylko bardziej naglący i w mniej sprzyjających okolicznościach, bo konkurencja nie próżnowała.  Spróbujmy teraz przystawić do tej ściany naszą drabinę:

  • Musimy wymyślić pomysły na nowe produkty.
  • Dlaczego jest to dla nas problemem?
  • Bo brak nam nowości, które zawsze lepiej się sprzedają.
  • Dlaczego brak nam nowości?
  • Bo tradycyjne źródło “wyschło”, a sami tym się nie zajmowaliśmy.
  • Dlaczego sami nie wymyślaliśmy?
  • Bo nie mamy wiedzy na temat rzeczywistych potrzeb rynku.
  • Dlaczego brak nam wiedzy na temat potrzeb rynku?
  • Bo nie mamy możliwości dowiedzenia się tego od konsumentów.
  • Dlaczego nie mamy możliwości dowiadywania się tego od konsumentów?
  • Bo konsumenci nie mają drogi do przekazywania nam tego.
  • Dlaczego nie ma drogi dla przepływu informacji od konsumentów?
  • Bo do tej pory tego nie potrzebowaliśmy itd…

Robimy tak, aż dojdziemy do stwierdzenia tak ogólnego (np. bo jest kryzys), że dalej zaczęłyby się rozważania czysto filozoficzne, a my chcemy tylko rozwiązać swój problem. Dlatego trzeba uważać, by zbyt szybko nie sprowokować odpowiedzi z gatunku: “by żyć szczęśliwie”, “by świat był lepszy” itp. Zresztą generalnie powinniśmy trzymać się zasady – im więcej razy powtórzone pytanie, tym lepiej. Pamiętajmy, że nie szukamy odpowiedzi, tylko czekamy aż sama wpadnie. Potrzebujemy więc sieci – sieci pytań.
Tak jak w “5 Why” zmierzamy prostą drogą w kierunku lepszego poznania sedna problemu. Nie takim jakim go widzieliśmy, oceniając po symptomach, ale takim jak go rzeczywiście rozumiemy.

A teraz zejdźmy drabiną w dół – od ogółu do szczegółu. Użyjmy naszego magicznego pytania w sposób trochę prowokacyjny, jak w cytacie na wstępie: “Dlaczego nie?”. Zaczynając od wyjściowego wyzwania, szczebel po szczeblu, zadajemy kolejno pytanie: “Co nas powstrzymuje?”

  • Musimy wymyślić pomysły na nowe produkty.
  • Co nas powstrzymuje, by je wymyślić?
  • Nie mamy wiedzy na ten temat.
  • Co nas powstrzymuje, by mieć wiedzę na ten temat?
  • Brak wyspecjalizowanego działu, struktur, procedur.
  • Co nas powstrzymuje, by mieć osoby zajmujące się tym?
  • Konieczność reorganizacji.
  • Co nas powstrzymuje przed zrobieniem reorganizacji?
  • Potrzeba dokładnego zdefiniowania procesów, zakresów, strategii i wizji firmy.

Idziemy tak dalej, aż dotrzemy do gruntu, czyli kwestii tak oczywistej, że jedyną konkluzją może być tylko proste stwierdzenie: “To weź i zrób”.

Cała ta wędrówka wprowadza nas w zupełnie inny obszar rozważań. Nie szukamy już gotowej, jedynej słusznej odpowiedzi, tylko zaczynamy sobie uświadamiać wiele rzeczy: stan obecny, kontekst, pożądaną sytuację, nasz wpływ na nią i co najważniejsze – naszą motywację. Znajdujemy nie tylko sedno problemu, ale i pod-problemy jak i obszary, w których możemy coś zrobić, a do tej pory tego nie zauważaliśmy. Czyli nowe możliwości. Znajdujemy też kwestie, których woleliśmy dotąd, z różnych względów, unikać i po prostu ich nie widzieć. Pojawiają się one w zakamuflowanej formie bardziej złożonych problemów i tylko pytaniami można je wytropić.

W przytoczonym przykładzie poza oczywistymi rozwiązaniami (zwracam uwagę na liczbę mnogą):

  • stworzenie odpowiedniej struktury
  • zaprojektowanie organizacji pracy
  • stworzenie narzędzia umożliwiającego klientom przekazywanie swoich sugestii i odczuć

widzimy również sprawy, którymi należałoby się pilnie zająć:

  • jak szukać innych źródeł nowych produktów?
  • jak możemy wspomóc dotychczasowe źródła?
  • kto, poza konsumentami, może nam dostarczać potrzebną wiedzę?
  • jak stać się samemu źródłem takiej wiedzy (wejść w położenie konsumentów)?
  • zweryfikować wizję i strategię wobec nowej sytuacji
  • przedefiniować cele
  • przyjrzeć się procesom

Używając wyobraźni możemy rozbroić pozornie zawiły problem, zamiast dać pozornej zawiłości problemu rozbroić naszą wyobraźnię.
Pamiętajmy o jednej generalnej  zasadzie – im więcej razy powtórzone pytanie, tym lepiej. Nie szukamy tak naprawdę odpowiedzi, tylko badamy jak najwięcej możliwości jej udzielenia i sposobów patrzenia na wyzwanie. Dlatego na przykład w procesie Creative Problem Solving (podobnie jak w innych technikach metodycznego dochodzenia do twórczych i innowacyjnych rozwiązań) kładzie się ogromny nacisk na szukanie właściwego pytania; przez ich mnożenie. Tu przychodzi nam z pomocą dzielne, choć niepozorne, słówko: “jeszcze” – “Dlaczego jeszcze?”, “Co jeszcze?”, „Jak jeszcze?” itp. Musimy być pewni 

co chcemy osiągnąć i skąd będziemy wiedzieli, że tam dotarliśmy

Unikniemy w ten sposób pułapek mentalnych wiodących nas na manowce. Jedyny kłopot w tym, że będąc właścicielem problemu, chcemy jak najszybciej znaleźć rozwiązanie, a niekończące się pytania mogą nas pozornie od niego odciągać. Trudno w tej sytuacji samemu o to zadbać. Najlepiej mieć kogoś postronnego, kto patrząc z boku mógłby naprowadzać naszą wyobraźnię na możliwe rozwiązania, zamiast na najszybszą odpowiedź naszej racjonalnej natury. Chyba, że ktoś jest Baronem Münchhausenem i potrafi samego siebie wyciągnąć z bagna za włosy (w dodatku z koniem).

Bądźmy w kontakcie.

Reklamy

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie na Google+

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj / Zmień )

Connecting to %s